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Objectif
Dans un contexte de plus en plus complexe et dynamique, les dirigeants d’entreprise peuvent être confrontés à une grande solitude. L’opérationnel, la conformité réglementaire monopolisent de plus en plus leur emploi du temps. Il leur est difficile de consacrer du temps aux enjeux stratégiques, à l’identification des angles morts, la détection des signaux faibles.
L’Advisory Board permet de rompre cette solitude, d’apporter hauteur de vue et de faciliter la prise de décision aux moments critiques.
Bien que de nombreux dirigeants soient intéressés par ce concept, sa mise en œuvre nécessite du temps. Le Collège du Dirigeant porte une belle promesse : « inspirer, challenger et épauler ». Mais comment garantir qu’elle sera tenue ?
C’est une promesse audacieuse : elle implique la construction d’un collectif solide composé d’individus venant d’horizons et de cultures différents, n’ayant pas forcément travaillé ensemble auparavant. Chacun sait qu’une dynamique de groupe dépend d’une alchimie délicate qui peut paraître aléatoire.
Par ailleurs, les livrables de l’Advisory Board sont définis de façon plus intangible : l’accompagnement se fait sur des enjeux larges, qui peuvent s’affiner au fil de l’eau. Contrairement à une mission de conseil, l’engagement du Board ne donne pas lieu à la définition précise de livrables.
La définition des process et leur documentation formelle ont pour objet de construire un socle solide, renforçant la proposition de valeur du Collège et lui permettant de construire une offre consistante et homogène, malgré la diversité des enjeux et des individus. Ces process sont alignés avec les valeurs et principes du Collège.
Ainsi pour inspirer, challenger et épauler, 3 grands principes indispensables ont été identifiés :
– Etablir une relation de confiance
– Pratiquer et développer l’intelligence collective
– Ouvrir sur d’autres horizons
Etablir une relation de confiance
Rien n’est possible sans confiance. Le dirigeant doit pouvoir partager informations et réflexions sans état d’âme et sans crainte de voir ces informations divulguées. Le dirigeant doit avoir confiance en l’expertise des Advisors, leur pertinence et leur crédibilité. Enfin, il doit également avoir la certitude que les Advisors agissent sans agenda caché et dans son meilleur intérêt.
Le Collège s’engage à constituer un Advisory Board, pertinent, rassemblant expertise et expérience de qualité et répondant aux enjeux exprimés et soumis à l’approbation finale du Dirigeant. Ceci est reflété dans la procédure de recrutement des Advisors.
Chaque Advisor s’engage également à respecter la confidentialité des débats, éviter tout conflit d’intérêt et préserver son indépendance. Ces engagements sont reflétés dans la charte de bonne conduite et l’engagement de confidentialité.
Pratiquer et développer l’intelligence collective
Par l’Advisory Board, le Collège offre au Dirigeant l’opportunité d’accéder à un ensemble élargi de compétences et de connaissances. La capacité à capitaliser sur ces compétences dépendra de la richesse des échanges et de la profondeur de l’intelligence collective.
La procédure de tenue des Board définit le cadre de ces réunions qui permettra de développer une collaboration fertile tout au long de l’accompagnement et au sein de chaque réunion. Elle prévoit ainsi des points systématiques de feedback qui permettent d’ajuster la dynamique collective.
Le guide de bonne tenue des réunions détaille des « best practices » et méthodes concrètes importées du coaching qui permettent de renforcer l’écoute, le partage dans un esprit d’amélioration continue.
Ouvrir sur d’autres horizons
L’innovation, la capacité à décloisonner et envisager d’autres angles de vue sont régulièrement cités comme des facteurs de succès importants. La procédure de recrutement du Collège intègre pleinement la diversité dans ses critères.
Les Fondamentaux du Collège
Process de tenue des Comités Consultatifs (Advisory Boards)
Préambule
Lors de la mise en place du Comité Consultatif, le Dirigeant de l’entreprise et LCDD se sont accordés sur :
- Les enjeux et thématiques déterminées avec le dirigeant
- La composition de l’Advisory Board, qui répond à ces enjeux
- La fréquence de tenue des Boards
L’engagement entre la Société et LCDD sont formalisés dans un contrat qui fixe :
- Le nombre de Boards, leur fréquence et leur durée, en présentiel ou à distance
- Les modalités de tarification et de règlement
- Les engagements de la Société en termes de participation et de partage des informations
- Les engagements de LCDD en termes de participation et de confidentialité
Par ailleurs, chaque Advisor s’est engagé à adhérer à la charte des bonnes conduites élaborée par LCDD. Ces documents établissent les fondations à la création d’une relation porteuse de valeur pour la Société, pour le développement de LCDD et de ses Advisors.
Dans ce document, le Board inclut le Dirigeant et les Advisors.
Annexe 1 – Check List de la Réunion d’Onboarding – Planning
Les éléments ci-dessous peuvent être considérés lors de la construction de l’Agenda :
– Visite des locaux
– Présentation des activités de la Société par le dirigeant
– Présentation du Codir
– Documents à découvrir
– Approfondissement des enjeux présentés (les problèmes ont-ils bien été identifiés ?)
Annexe 2 – Guide de tenue des réunions
Contexte
Les réunions en entreprise sont souvent synonymes de temps perdu ou d’ennui : l’ordre du jour n’est pas connu, l’auditoire est passif, la gestion du temps n’est pas tenue, etc… Et l’organisateur de la réunion (souvent le manager) doit souvent gérer seul la présentation du contenu de la réunion, la gestion des « perturbateurs », la prise de notes des remarques de l’auditoire, la gestion du temps et la prise de décisions. Bref, toutes les conditions sont réunies pour passer à côté de l’objectif d’une réunion : favoriser l’échange, construire ensemble un projet et prendre les décisions adaptées.
Le processus de réunions déléguées est un outil qui permet de changer le cadre des réunions et de redéfinir les rôles de chaque participant.
Concept
Mettre en place une réunion déléguée consiste à définir cinq missions supplémentaires qui vont tourner : réunion après réunion, ces missions seront toujours assignées, mais à des personnes différentes. Ces missions seraient destinées :
– à améliorer le fonctionnement de la réunion,
– à la rendre plus dynamique et vivante,
– à répartir la responsabilité de la réunion entre les participants et le décideur,
– améliorer la coopération entre les membres d’une même équipe…
Ils sont :
- Le gardien de l’intention – Goal keeper
- L’animateur
- Le gardien du temps – Time keeper
- Le pousse-décision
- L’observateur
Quelques recommandations pratiques pour la mise en place de ces missions au sein du Board :
- le Dirigeant est en général le gardien de l’intention
- le Facilitateur est l’animateur, au moins lors de la première réunion. En fonction de la dynamique, cette mission peut être par la suite confiée à un autre Advisor
- si le Board compte 4 personnes (Dirigeant + advisors), le gardien du temps et le pousse-décision sont combinés.
Le gardien de l’intention / Goalkeeper fixe les objectifs de la réunion et l’ordre du jour.
L’animateur a pour rôle de gérer l’énergie du groupe et de s’assurer que chacun prenne et garde sa place. Il s’assure que chacun s’exprime, que les objectifs sont tenus et reformule régulièrement ce qui a été dit.
Le gardien du temps rappelle le temps mais n’est pas garant du bon respect du timing : le temps de la réunion appartient à l’équipe et chacun en est autant responsable que les autres. Si un laps de temps a été attribué pour tel ou tel point de l’ordre du jour, il informe le groupe qu’on est arrivé au bout de ce temps. 5 ou 10 minutes avant la fin de la réunion, c’est lui aussi qui informe le groupe qu’il est temps de conclure. Ce n’est pas lui qui décide du temps attribué à chaque sujet, mais c’est lui qui marque le passage du temps, de manière claire et neutre ; le rôle du gardien du temps est simplement de rappeler l’heure qu’il est, à la manière d’une horloge parlante.
Le pousse-décision est celui qui prend des notes et rédige le compte rendu. Son rôle est de provoquer et d’enregistrer les décisions tout au long de la réunion. C’est lui qui pousse le groupe à prendre des décisions claires et précises (il est habilité à demander « qui fait quoi pour quand ? »), puis qui va rédiger le compte rendu, soit en temps réel, soit à la sortie de la réunion. Ce compte rendu est rédigé sous forme de décisions prises, et est distribué aux personnes concernées par ces décisions.
Enfin, l’observateur se place en observateur du processus : pendant la réunion, il regarde ce qui se passe, et à la fin de la réunion, il fait un retour précis et personnalisé sur la participation de chacun et sur la manière dont a fonctionné le groupe. Il peut aussi donner des pistes d’amélioration à chacun, et au groupe pour que la réunion suivante soit plus efficace. Ce temps de feedback est essentiel pour la construction du collectif.
A chaque réunion, les rôles sont redistribués.
Ainsi tout le monde est engagé, chacun se met dans les chaussures de l’autre pendant le temps de la réunion… Ce qui va aider, peut-être, à mieux communiquer !
Annexe 3 – Charte de bonne conduite
Chaque Advisor du Collège du Dirigeant :
- s’engage à consacrer au sein du Board le temps minimum et l’attention nécessaire,
- se doit de participer aux réunions auxquelles il est convié,
- agit de bonne foi en toute circonstance et ne prend aucune initiative qui pourrait nuire aux intérêts de l’Entreprise et des autres Conseillers,
- s’engage personnellement à préserver la confidentialité totale des informations qu’il reçoit lors des débats auxquels il participe,
- s’interdit d’utiliser à son profit personnel, ou pour le profit de sa structure ou de quiconque, les informations privilégiées auxquelles il a accès au sein de l’Entreprise.
- s’engage à ne pas rechercher au sein de l’Entreprise tout avantage susceptible d’en tirer profit pour sa propre exploitation,
- a le devoir de se déclarer, s’il se trouve, même potentiellement, de façon directe ou par personne interposée, en situation de conflits d’intérêts,
- veille à préserver en toute circonstance son indépendance d’analyse, de jugement et de recommandations. Il alerte le représentant de LCDD, les Conseillers du Board et le Dirigeant de l’Entreprise sur tout élément de sa connaissance lui paraissant de nature à affecter les intérêts de l’Entreprise,
- a le devoir d’exprimer clairement ses interrogations, ses opinions et de s’efforcer de convaincre de la pertinence de ses positions.
- doit démontrer sa disponibilité, et sa capacité au travail en équipe afin de valoriser l’intelligence collective dans sa contribution au sein de chaque Comité consultatif auquel il/elle participe,
- Si des échanges directs peuvent avoir lieu entre un des Conseillers LCDD et le Client en l’absence d’un autre membre, la transparence doit être totale et chacun doit être informé du suivi du dossier quasiment en temps réel (tant au niveau des échanges oraux que des notes ou réflexions écrites transmises).
- Au cours de chaque mission d’accompagnement, chacun a le devoir d’exprimer clairement ses interrogations, ses opinions et de s’efforcer de convaincre de la pertinence de ses positions
Annexe 4 – Guide de bonne conduite Cyber – 10 règles essentielles
- Séparez strictement vos usages à caractère personnel de ceux à caractère professionnel. Vos moyens de communication personnels ne doivent pas être utilisés pour vos échanges professionnels (courriel, compte d’échange de fichiers, clé USB etc.) et inversement.
- Mettez régulièrement à jour vos outils numériques. Les mises à jour ne sont pas automatiques, veillez à bien les accepter sur vos outils personnels et professionnels pour garantir leur sécurité.
- Protégez vos accès par une authentification double-facteur lorsque c’est possible, ou a minima par des mots de passe complexes. Vos mots de passes doivent être longs, complexes, sans informations personnelles, uniques et secrets. Considérer l’utilisation d’un gestionnaire de mots de passe.
- Ne laissez pas vos équipements sans surveillance lors de vos déplacements. Sous peine de les voir manipulés, compromis à votre insu et vos données volées.
- Protégez votre espace de travail et vos données. Verrouillez votre poste de travail lorsque vous n’êtes pas à votre bureau et placez en lieu sûr tout matériel sensible (support de stockage).
- Prenez soin de vos informations personnelles en ligne. Préservez votre identité numérique en vous montrant vigilant sur Internet et les réseaux sociaux.
- Protégez votre messagerie professionnelle. Soyez vigilant avant d’ouvrir les pièces jointes et ne cliquez pas sur les liens présents dans les messages qui vous semblent douteux.
- Ne faites pas confiance aux réseaux non maitrisés pour connecter vos équipements. Par exemple : des réseaux Wi-Fi publics, des bornes de recharge USB…
- Faites preuve de vigilance lors de vos échanges téléphoniques ou en visioconférence. La confidentialité des conversations n’est pas assurée sur les réseaux publics.
- Veillez à la sécurité de votre smartphone. Évitez de prendre votre smartphone pendant les réunions sensibles. Il peut être utilisé pour enregistrer vos conversations, y compris à votre insu.
Annexe 5 – Évaluation du Board
A compléter sous forme de commentaires qualitatifs.
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Catégorie |
Description |
Commentaires |
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Savoir |
1. Préparation et maîtrise du dossier 2. Apport d’idées pertinentes, nouvelles, alternatives de points de vue et de solutions 3. Valeur ajoutée, expertise marquante |
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Savoir-être |
1. Valeurs et éthiques 2. Indépendance d’esprit 3. Intelligence des situations 4. Engagement et sens des responsabilités 5. Clarté, structuration et précision |
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Savoir vivre ensemble |
1. Contribution au groupe 2. Écoute active et respect de l’autre 3. Challenge positif, fait progresser le groupe 4. Esprit de cohésion, capacité à concilier les positions divergentes |
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